刘斌说转型：苏宁困境探究—O2O就是个伪命题

我们已经多次谈论国际知名企业。今天，让我们回顾一下我们周围的转型案例。今天，我想谈谈苏宁。准确地说，该公司最初被称为苏宁电器，几年前更名为苏宁云业务。苏宁不是一般意义上的大企业，因为据我们统计，中国500强企业2002-2011根据年度业务数据，近十年来，苏宁从江苏一家电器超市发展成为全国连锁零售集团，年收入增长47%。它是中国发展最快的十大企业之一。可以说，苏宁在21世纪的前十年，通过家电零售连锁店和全国门店扩张，创造了中国零售业的传奇。

一、苏宁转型:赔钱赚钱？

近年来，随着公司名称的变化，苏宁已成为零售业向互联网转型的领导者。有评论说，苏宁是中国O2O成功的典范。仔细分析苏宁，确实在企业转型中做出了很多创新行动，如2009年苏宁购物网络平台正式运营发展，许多商店进入苏宁云商店，阿里巴巴实现战略合作和相互投资，苏宁金融服务业务等，所有这些新的战略行为，都在努力将传统的苏宁电器商店模式转变为基于互联网的现代商业企业。

如果从2010年开始计算，苏宁的大规模转型探索已经完全走过了七年，时间也不短了。效果如何？要回答这个问题，我们必须看看公司的经营业绩。根据公开发布的苏宁上市公司年报，随着向互联网的转型，公司的销售收入从2010年的755亿元增加到2015年底的近1400亿元，但公司净利润从41亿元下降，2013-2015每年只有1亿、8亿和10亿。如果扣除非经营因素，苏宁在过去三年中将遭受损失。刚刚披露的2016年业绩数据显示，这一趋势尚未逆转。苏宁的收入为1486亿元，利润仅为9亿元。回顾苏宁2002年只有35亿元的销售收入，2010年达到750亿元，10年增长了20倍。在过去的五年里，苏宁的收入和利润都遇到了瓶颈，净利润率接近零。显然，企业的转型当然不是为了这个。苏宁做出了如此多的转型努力，带来了如此多的创新声誉，但为什么它不受欢迎呢？

二、苏宁困境原因:不要再被困住了O2O骗了!

在我看来，苏宁遇到的问题不是企业互联网的错误，而是苏宁对企业转型的核心问题没有明确准备。这个问题是转型成本。

简单的说，转型，是从一种模式和结构，改变为一种不一样的模式和结构。企业成功的转型，是在成本和风险可控的状态下，尽快实现模式转换，并在新模式下创造更好的投入产出比。这里面隐含一个条件，那就是转型一定有成本，这个成本是由于两种模式不一致，或者不兼容所造成的，如果这个成本很高，超过了转型后的收益水平，那这种转型，即使概念再好，也难有未来。

苏宁的转型问题恰恰出现在转型成本的问题上。苏宁的目标是所谓的O2O模式，即线上线下的结合，理论上很多人分析如何促进销售，是现代体验消费的未来。O2O能否成功，需要时间验证，但苏宁的应用O2O思维所做的商业实践有几个问题:

首先，成本和收入严重不匹配。正是因为没有线下门店的刚性成本，互联网销售才具有低价扩张的优势。苏宁进入电子商务后，采用线上线下价格体系，不仅降低了价格，而且充分暴露了线下门店的高租金成本劣势。这就是所谓的O2O，客户线 ** 检验的增加与高运营成本相比，价值恰恰相反。与线下实体成本低的京东商城相比，苏宁的成本收入明显处于劣势。

二是线上线下争夺资源。O2O最大的缺点是，对于苏宁等拥有大量线下实体客户的企业来说，在线运营应该带来更多的客户基础，但首先，由于价格原因，现有客户将大量转移。同时，在大力推广在线业务后，苏宁发现原店铺模式使其物流仓储系统无法满足互联网销售的要求，不得不在店外投资建设物流系统，结合在线和离线O2O，不但没有给公司带来新的好处，反而成了沉重的负担。

苏宁该怎么办？—O2O到O O

那么，苏宁如何改进才能使自己的转型更加顺畅呢？我个人认为这是为了O2O模式改进成O O模式主要有两种含义：

首先，我们应该认识到在线和离线运营的成本和收入结构是不同的，所以我们应该从事相同的产品和服务，并尝试将其联系起来。O2O模型有问题。因此，苏宁最好将在线运营与线下实体店分开，根据不同的特点做不同的业务。例如，电器、百货公司等产品证明在线消费增长迅速，苏宁应将所有零售业务体系转移到京东、阿里等在线，使成本结构与电子商务公司相同，具有领先的可能性；同时，利用苏宁现有的店铺优势，重新整合，以体验消费为中心，将实体店转变为消费娱乐场所，最大限度地提高线下运营效率，真正发挥实体店的业务优势。

第二，通过资产证券化和流动化来改善成本结构。苏宁的大量商店地理位置较好，可以通过资产证券化实现收入实现，也可以转变为收入较高的商业用途。通过线下资产结构的变化，苏宁在线的长期积累可能会产生更好的回报。

苏宁是中国的一家好公司，希望它能克服暂时的困难，找到新的转型方法，继续树立中国民营经济的榜样。

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