深度解读：绿城代建

绿城代建起源

2005 年，杭州市政府城中村安置房改造建设是绿城首个代建项目。2008年，宋卫平首次提出依托绿城品牌和团队实现业务创新，并于2009年形成「品牌输出、管理输出」为核心的「绿城代建」模式。

绿城非政府代建业务于2010年正式开始 。9 月25日，绿城房地产建设管理集团前身绿城房地产建设管理有限公司成立，绿城代建业务拉开帷幕。

2015 8月以来，绿城收购绿城鼎益房地产投资管理有限公司和绿城时代城市建设发展有限公司，绿城管理集团诞生。

2016 6月，绿城重组蓝城，将蓝城代建业务融入绿城管理集团，进一步扩大绿城管理集团规模。

绿城管理集团除代建业务外，还提供管理咨询和专项服务。

绿城代建现状

多年来，绿城建设业务已覆盖所有类型。绿城管理集团 2018 上半年销售面积207 万平方米，合同金额280 亿元，下半年销售面积398 万平方米，销售额524 1亿元，合并管辖项目250 ，总建筑面积约5348 1万平方米。

截至2018年 10 月 31 日，绿城管理集团共有项目 373 ，其他咨询项目 28 ，除政府建设项目 143 和非政府建设项目 202 外。

绿城代建模式

绿城代建模式升级演变，目前提出「绿城代建 4.0 模式」。该模型突出了两个新概念：按需定制和共创共赢。

新概念不是脱离绿城现有的代建业务，而是绿城整合过去的代建经验和资源后的新体系。从按需定制的角度来看，绿城对其代建业务的标准进行了分类。

绿城通过细分代理建设的各个环节，将原有广泛的输出代理建设模式演变为更专业的定制代理建设模式。这一转变意味着绿城管理集团正在逐步摆脱房地产开发商的背景，正式走上成为专业代理建设公司的道路。在双赢合作方面，绿城通过自身的品牌效应、规划能力、专业素质和营销资源，确保代理建设项目的溢价能力。

在 4.0 模式下，绿城在项目管理的基础上建立了「全生命周期服务系统」，提供从项目前期征地到后期物业使用的全产业链服务。

此外，引进了绿城「对赌机制」，未达到收入目标的赌博项目，绿城不收取服务费；超额利润的，按阶梯比例分红。

绿城模式的筛选标准和收费方式

根据曹州南项目，绿城对代建项目合作伙伴的筛选标准有三个：

土地所有权证明房地产开发理念与产品定位与绿城基本一致

绿城还有一个标准被多次提及，即不进入房价低于 6000元/平方米的城市。绿城本身除了代建收入因素外，还有「身份」帮助客户以更合理的价格获得土地。

在收费标准方面，绿城一般收取基本管理费、委托开发管理费、项目绩效奖励三项费用：

根据委托项目的规模、物业类型和开发计划，派出团队的基本管理费——绿城建设派出相应数量的管理团队。管理团队的基本管理费（包括工资、社会保险、福利等）一般以承包制度约定，由客户承担，并在项目公司列出。

委托开发管理费-收费标准原则为项目总销售额的5% 至 7% (别墅项目高于此标准)，结合项目物业类型、总销售额、销售去化速度等因素确定。

（注：上述三项费用不包括相关费用，包括但不限于土地转让费、契税、前期工程费、建设费、市政配套费等政府费用和行政费用、工程建设费、材料设备费、招标代理费、设计费、监理费、工程成本、审计、法律服务、物业管理等咨询费和销售费用。

如果项目分为多阶段开发，项目开发委托管理费的支付将以项目分期付款为单位进行计算和支付。每个阶段的面积以施工许可证批准的面积为准。在每个阶段实现销售之前，项目每个阶段的估计和委托管理费将根据分期估计的销售额进行计算和支付。乙方应在确定阶段建设性详细规定后10个工作日内提供阶段估计的销售额，经甲方确认后确定。

定金

为确保整个委托项目的履行，甲方同意向乙方支付合同押金，并在合同签订后5个工作日内一次性支付。原则上，对于收入在 1万元以上的项目，押金不得低于 1000万元；收入为 5000 - 1万元以上的项目，押金不得低于 500万元。(1)房屋取得施工许可证后， 15% 在10个工作日内支付；(2)房屋主体结构顶部后 10个工作日内支付 15% ；(3)房屋竣工验收后 10个工作日内支付 10% ；(4)房屋开盘销售率达到可售面积 20% 后 10个工作日内支付 20% ；(5)房屋销售率达到可售面积 50% 后 10 10个工作日内支付 20% ；(6)房屋销售率达到可售面积 80% 后 10 10个工作日内支付 10% ；

达到合同约定的销售目标，在房屋整体竣工验收一年后 10 工作日内结清剩余的委托管理费用。

上述（1）-(6)项目按各分期估算的项目开发委托管理费计算支付，第(7)项按实际销售额调整结算。

上述（1）-(7)并列时间关系是支付节点。

在组织结构上，实施绿城管理「集团直管 区域/平台」模式。

区域公司和平台公司承担其主管项目的具体业务，包括团队建设、项目建设、营销管理和客户需求响应。

在代理建设项目中，以商业代理建设为例，绿城与客户成立了项目公司。项目公司董事会由客户任命，代表客户行使决策、监督、建议和知情权。绿城负责建设项目管理团队，客户派出的财务负责人对项目进行监控。绿城集团每年更新《绿城集团工程技术系列标准》，包括《景观标准工艺法》、《精装修施工技术标准》、《建筑安装工程成品保护规范》、《住宅产品测量测量技术规范》。

此外，绿城还采用师徒制教学、第三方检测机构抽查、战略合作单位评价等方式，确保项目质量。绿城独特的一点是管理层对施工人员责任感的认识。

宋卫平除了管理团队经常关注项目外，还提出从日本的项目管理中学习，引入日本的管理理念，体现在绿城管理的代理建设项目是对每一个细节的不断优化。

人员管理：

统一的小组入口和考勤机制，24小时保安和视频监控，防止无关人员进入；日常安全早会，讲解各班组的工作和注意事项。

场地管理：

通过日常道路清洁，每周「安全清扫日」，月末「安全检查日「合理摆放材料，确保现场整洁；

05

因此，从品牌的角度来看，其他地方本营模仿绿城模式，从品牌的角度来看并不难实现。然而，绿城一直强调产品质量，其项目专业性不是任何地方领导者，甚至国家房地产企业也可以简单地模仿。

欢迎关注微信官方账号:小江学习笔记