扫码咨询与免费使用
不久前当当网CEO李国庆微博说:清明节我和马云聊天。O2O，半年前他和我有同样的看法。O2O是伪命题！O2O讨论模式是否对未来业务有重大影响，苏宁董事长张金东最近在接受媒体采访时也谈到了相关话题，并在采访中表达了以下观点：O2O是未来商业的终极形式；苏宁O2O全渠道零售商转型走在全行业前列；O2O发展的核心是消除消费者线上线下购物体验的瓶颈；苏宁O2O是自下而上，阿里京东则是自上而下，不冲突。
没有负面消息似乎令人难以置信。
有人说我们做不到。他们只关注短期数字。转型不是口号。如此大的战略布局必须一步一步地推进和实施。这是51岁的张金东罕见的表现出强烈个人情绪的时刻。
2014年第一季度，苏宁云商净利润首季度亏损(净利润)-4.31亿元)，股价大幅下跌，跌至近30%。
因此，关于苏宁互联网转型搁浅的争论猖獗。当记者再次访问苏宁总部时，这一问题达到了顶峰，来自行业和媒体对苏宁转型的失败、搁浅等词，深 ** 到苏宁董事长张近东。
在很大程度上，外部看跌不仅来自苏宁自身的转型调整，而且由于中国零售业在互联网浪潮的影响下发生了重大的模式变化。在过去的三两年里，阿里巴巴、京东商城、腾讯、百度和垂直电子商务的蓬勃发展，吸引了太多的关注，使苏宁似乎被边缘化。
目前，在腾讯的帮助下，京东商城和王朝现在的阿里巴巴正以资本力量登陆美国股市IPO开启另一轮万能增长。这对张近东来说是什么感觉？
这是好事，IPO它将使电子商务更加规范和透明。张近东这样回答记者。
周围的人曾经建议张补充其他电子商务的优势。张回答说：苏宁很难超越别人的优势，但很容易失去自己的优势。现在，我们有一个明确的目标和清晰的路径，不同于过去摸石头过河的发展阶段，更不用说失去自己的优势了。
5月8日，在2014年苏宁云商务投资者交流会上，张金东向200多家投资机构和个人表示：苏宁最困难的时期即将过去，我们看到了从弯道到直道的曙光。因为苏宁在向前走O2O全渠道零售商转型步伐走在全行业前列，依然是这波新商业浪潮的引领者。
这样的表达不仅仅是因为张近东是一个天生的英雄主义者，更是因为他坚定O2O早在十多年前，苏宁就提出了线上线下的融合模式。
实际上，从去年开始O2O自从概念升温以来，各种迹象都证实了张金东的判断。一步一步，汉光百货公司开辟了自己的在线购物中心之路；阿里巴巴借银泰百货公司多年的银泰网络[微博]线下渗透；快递、朋友等连锁便利店已成为京东商城的线下触角；王府井百货公司、彩虹购物中心等引入微信，期待移动突破；百度有无数的小微零售商……
相比之下，苏宁，一个在过去20年里与老竞争对手国美的亲密斗争中成长起来的行业领导者，尤其是下和上的互联网转型。在过去的几年里，苏宁不遗余力地推出了易购电子商务、去电器化和全品类扩张……
2013年的一系列战略动作，亦在苏宁内部掀起了一场更强劲的变革风暴：更名“苏宁云商”、调整管理架构、开启双线同价、启动开放平台、进行门店改造、推行文化革新……为苏宁制定了一个O2O一体两翼互联网零售路线图是全渠道运营和线上线下开放平台。
这一轮苏宁O2O全渠道转型在世界商业史上没有先例，沃尔玛也在探索，难以想象。张金东坚定地说，即使我们成为先驱和烈士，我们也不能退缩一半。
那么，O2O在这种未来商业形式的竞争中，苏宁如何在流量、生活服务、支付等在线环节方面取得重大突破？最重要的是，张金东如何带领苏宁18万名员工，将覆盖全国1600多家线下商店与苏宁网上购物中心开放整合？
更彻底O2O
以2013年6月8日启动双线同价战略为核心标志O2O已经一年了。业绩见血带来的各种市场评价，对张近东的转型提出了更大的挑战。
线上线下同价迅速降低了苏宁的平均毛利率，使得一些行业分析师和媒体愿意直接比较京东商城和苏宁云商的业务数据，得出苏宁不如京东的结论。
我真的不知道他们是如何得出我们失败的结论的，仔细看看财务报告的数字，这是无法比较的。张金东向记者坦言。根据京东招股说明书，京东2013年的销售收入693.4苏宁财务报告披露，同期销售收入为1054亿元。业内专家解释说，尽管他们都定位在线B2C零售商，但苏宁易购是苏宁全渠道零售商的一部分。直接比较网上JD.COM和全渠道苏宁完全不合逻辑。
虽然苏宁为双线同价等战略付出了一些代价，但在张金东看来，苏宁转型最艰难的阶段已经过去。集团十几万人在努力，效果明显，下一步只需要走向O2O坚决执行战略。
不得不说，苏宁易购的成立和快速发展是苏宁O2O转型的前提基础。苏宁的全渠道、全品类零售商转型运动，应追溯到五年前。
五年前，苏宁全面击败老对手国美电器，正式攀上中国零售业巅峰。也正是在2009年初的这个时间点上，苏宁网上商城正式更名为“苏宁易购”。时任苏宁电器股份有限公司的副总裁金明把与国美争锋的线下零售市场比作“陆军”，而刚崭露头角的线上市场则是“空军”，当然，彼时市场环境仍然是“陆战为王”。
那一年，沃尔玛的收入达到了4000亿美元，是亚马逊的20倍。京东商城的年销售额只有60亿元，似乎还有很长的路要走。没有人会认真对待京东。但出乎意料的是，电子商务的势头比人们想象的要快得多。自2010年以来，京东商城大量融资，发展迅速，马云的阿里巴巴也开始关注C2C转移到B2C该领域旨在从网上颠覆中国商业零售的领域。
随着线下零售业的增长陷入瓶颈，张金东越来越意识到，在线渠道不仅是一种补充，也是苏宁未来十年持续快速增长的驱动力。军队的地位是不可动摇的，但空军已经成为战争胜利的关键。
经过一轮美国之行和几天的集团内部研讨会，张金东牺牲了沃尔玛 亚马逊的战略定位，线上3000亿元，线下3500亿元——未来的苏宁将是一家科技智能企业。到2020年，苏宁电器还将打造与实体店相当的虚拟苏宁……”
自2012年以来，苏宁易购很快在用户数量、日均流量和日均订单数量上取得了关键突破，年收入从2011年的59亿元增长到183.36亿，同比增长210%。
苏宁易购也承载着苏宁最初的电器3C转型为全类零售商的关键机遇。苏宁凭借多年积累的供应链整合能力、物流售后等后台服务体系，找到了正确的理念，依托易购进入百货公司、日用品、图书、医疗、教育、金融产品、虚拟服务等领域。
此外，易购还引进了凡客、乐蜂、优购等垂直电商。数据显示，到2012年底，易购SKU已达150万件，仍在快速增长。
不仅在线，整个类别扩张的内部圈地战役也被引入线下。随着线下零售业的发展趋势，苏宁直接打造了Expo超级店涵盖其经营类别3C、传统家电、图书、百货公司、日用品、金融产品、虚拟产品等。在张金东的规划中，超级商店是苏宁旗舰店 互联网战略下线下商店的最高形式。
然而，这两个一虚一实的苏宁，要打通融合，互相依赖，形成一体两翼的趋势，并不容易，这就需要在内部做大手术。
为实现深度整合，全面消除组织、价格、商品、体验四大障碍，苏宁对组织结构进行了两次大规模调整，将线下线上两大平台合二为一。
而牺牲双线同价的大杀招则是张近东打造苏宁O2O整合零售系统的标志性步骤。双线同价并不是简单地将价格拉到一致。我们希望通过这种模式为消费者提供一体化的零售服务，迫使我们的内部供应链、采购、销售和背景形成统一。
O2O发展的核心是消除消费者在线和离线购物体验的瓶颈。因此，苏宁再次启动了强大的线下商店互联网改造项目。根据该计划，该商店将免费开业WIFI、实施全产品电子价格标签，布置多媒体电子货架，利用互联网和物联网技术收集和分析各种消费行为，推动实体零售进入大数据时代。
该项目于去年启动，并取得初步成效。根据财务报告数据，苏宁2013年店铺销售收入同比增长6.36%。但是完成这个项目至少需要两年时间。
与天猫等纯在线平台相比，苏宁O2O商务部电子商务专家委员会专家陈曙光认为，苏宁实行双线同价后，其在全国范围内的实体店将成为其实现O2O前沿阵地。
20万亿战场
斯坦福大学的观众毫不犹豫地给了张近东掌声。一年前，在美国，苏宁O2O主题演讲《探索》让张近东在异国他乡表达了自己的理想。
与此同时，以阿里巴巴和京东为代表的在线电子商务也如火如荼O2O大讨论模式——结论是线下门店和线上平台不应该再打架，而应该加快整合，共谋20万亿大市场。
也许有技术劣势，但这一次O2O探索运动，中国公司的势头并不逊色于他们的欧美同行。梅西百货也是世界上备受赞誉的全渠道运营代表，也是线上线下整合的典范。2013年，网站销售额30亿美元，但仍占9%，不如苏宁。
当然，就目前的竞争格局而言，苏宁应该更适合选择阿里巴巴和京东。然而，在O2O苏宁在形成过程中是自下而上，而阿里、京东则是自上而下。
京东的O2O线下扩张稍晚。去年年底，回国后不久，刘强东召集京东数十名高管在北京郊区开会，最终决定O2O确定为2014年的重大战略之一。刘强东的O2O逻辑是：京东与多家公司合作：ERP供应商将信息系统、商品系统、供应链系统、支付系统和会员系统改造为线下商店；然后京东利用其物流能力在线收集订单，为实体店提供线下配送服务。
今年4月，京东宣布与快递、好邻居、好朋友等线下便利店合作，覆盖15个城市和1.1万多家门店。
相比之下，阿里巴巴在淘宝和天猫这两个最大的电商流量平台，以及支付宝[微博]的杀手锏O2O它有很多优势。O2O战略理念是通过二维码和支付宝开放所有零售企业的流量、会员系统、支付系统甚至最终商品，希望覆盖中国10亿多家销售额和100多家门店。
阿里巴巴打造的样品间是银泰百货。3月底，阿里巴巴集团宣布将使用它53.71亿港元战略投资银泰商业。双方将开放线上线下未来的商业基础设施体系，全面开放会员体系和支付体系，实现商品体系对接。
另一个值得注意的干预者是拥有微信的腾讯。腾讯拥有近4亿活跃用户，拥有移动互联网上最大的粘性流量，吸引了许多传统零售企业的投资，如优质折扣、彩虹购物中心、王府井百货等。
相比之下，苏宁在网上入口方面处于劣势。仅依靠易购、易付宝、PPTV、在这场比赛中，满座网还不足以赢得机会，毕竟苏宁在网上处于劣势，也许苏宁应该继续通过收购来增强布局和人才底蕴。
通过并购控制在线资源确实符合一些巨头的胃口。例如，沃尔玛在过去的一年里收购了社交明星TastyLabs公司，数据分析Inkiru电子商务开发平台OneOps公司和网站性能优化公司Torbit等待科技企业，同时也招聘了许多优秀的工程师。
在国内，阿里巴巴集团相继收购和入股了高德地图、快的打车、陌陌、美团网等公司，不仅抢占了一线的“入口”资源，更为其上市募资摊大了“盘子”。相形之下，苏宁的并购仍然显得保守。
然而，拥有强大的在线资源只是O2O在战略的一部分，线上线下的最终整合实际上是建立一个更大的商业信息流通平台，包括营销信息、客户信息、商品信息、订单信息、物流配送、服务信息等内容的综合流通。同时，还需要与企业原有的业务流程、信息系统和数据平台进行对接、改造和优化。这对许多粗糙商业模式的传统零售商来说是一个巨大的挑战。
IBM大中华区电子商务战略总监毛春景告诉《人才》，大多数传统零售商错过了最佳时机，因为他们起步较晚，但这并不意味着他们失去了机会。毕竟，这是一种新的商业形式，仍处于初级阶段，未来机会仍然广阔。”
现在，已经没有多少人会怀疑苏宁转型的决心，但在线上电商风头正劲之时，苏宁有没有足够的底蕴和能力在B2C电商市场抢下更大份额，同时借1600家门店的互联网改造完成独一无二的O2O全渠道布局，局外人似乎在替张近东捏着把汗。
“最多到今年三季度，我相信所有人都会看到苏宁崭新的面貌。”对于殊途同归的竞争，张近东的回应显然是胸有成竹。
战略业绩为何南辕北辙
自2013年初更名以来，苏宁云商的股价经历了一场过山车式的大震荡，从高至14.33元的高点，到五六元的低点，股价的大起大落间则是投资者对苏宁云商未来发展状态的不确定。
“这两年正处于整个行业的高速变革期，苏宁转型的战略思路、打法以及应对激烈竞争的各种手段，都是在不断变化中完善起来的，其间难免遭遇一些成长的代价。”在黄渊普看来，苏宁面向互联网转型的路径仍然有不少的坎要迈。
比如，在苏宁易购全力扩张、大举开放的全品类圈地战背后，一些问题也开始暴露出来。其中最重要的一点是不同品类的玩法并不相同，甚至大相径庭。
“3C就是打热销品，可以玩库存周转;服装、百货则是百花齐放，必须走季节组合;母婴的核心是供应链关系;更不用说‘零钱宝’、‘云信’等纯互联网玩法……这些都是完全不同的运营方式，而这些远超出苏宁原有的资源组织流程和管理经验。”一位不愿具名的电商观察人士向《英才》记者表示。
张近东也将战略方向和业绩出现的南辕北辙归因于“缺少聚焦”。在5月8日面对投资者的发问时，张近东以苏宁确立三个新的聚焦点——“巩固大家电、凸显3C、培育母婴”，作为应答。
大家电一直以来都是苏宁的传统优势品类，苏宁的想法是通过与家电厂商的战略合作、包销定制、售后服务和二三线城市的拓展等策略进一步巩固，并继续拉开与对手的差距;而作为传统的流量重心，3C产品无论在线上线下都是引流能力超强的品类，其重要性与日俱增。
让投资者有些意外的是，苏宁确立的未来第三个拳头品类是母婴。为此，苏宁5月在北京为红孩子举行了十周年庆，同时首次发布明确的战略规划：给予其更大自主经营权和决策权，并为其提供后台资源的全力支持;预计2014年新开8家实体店，年底SKU增至50万。苏宁希望藉此确立红孩子母婴市场第一品牌的地位。
“不得不说这是一步妙棋”，易观国际分析师李超对《英才》记者称，“除了母婴市场本身广阔的空间，此举有效完善苏宁现有的消费群体结构，同时与电器3C、日用百货品类形成有效互补。”
相比全品类扩张，外界对“双线同价”策略带来的负效应更为敏感。
有评论认为，同价策略从某种程度上打破了原有利益体系，但苏宁却没有新的补偿机制，导致一部分供应商与竞争对手走的更近。
张近东显然并不这么认为，“苏宁与供应商的关系不是谈判对手的关系，双方的利益是要共同去了解和把握用户需求、运营市场、服务用户。苏宁将改变过去以谈判博弈为主导的模式，向以用户需求为驱动的商品合作模式转型。”
而互联网技术的发展，大数据的应用，社会化营销的手段也为苏宁提供了现实条件——苏宁希望通过对长期积累的会员资料、访问流量、订单信息等大数据进行深入挖掘，实现精准的需求预测与订单驱动，创造创新包销订制、团购预售等新的互联网零售玩法。
基于供应链深层次变革，苏宁相继推出了“手机家族计划”、“S-TV计划”、“S+空调”等项目，均取得了不错的反响，TCL么么达手机、美图手机的抢购一度掀起了市场热潮。借此机会，苏宁希望能和重要供应伙伴建立全新的合作模式，比如与三星[微博]等一些供应商积极谋划成立独立的联合事业部，从用户群体、产品需求、订单预测、联合推广等方面综合管理，打通全价值链。
与投资者关系，可以增加沟通以树立投资者信心;与供应商关系，可以通过深层合作来捆绑利益;但对于用户而言，任何一个细节所带来的用户体验，都可能导致用户关系的破裂。
实际上，一段时间以来，用户体验一直是苏宁易购最被诟病的问题。
在发展早期，由于易购体系大部分还是独立重建，实行自主采购、独立销售、共享物流的运营机制，在品类扩张、技术体系和物流网络方面难以得到足够支持。
而同期京东、天猫则体系相对成熟，重心明确，增长迅猛。哪怕在易购总裁李斌的带领下维持了不俗的增速，但在一些考验功夫的细节上难以照顾周全，也给不少人留下了易购“体验差”的印象。
为此，苏宁将改善用户体验作为2014执行年的重心之一。张近东向《英才》记者表示，今年苏宁将从基础环节、内部机制和用户互动三个方面大幅度改善用户体验。“用户体验是苏宁最后一块短板，此后苏宁可以重新蓄满水高速前进。”
51岁的张近东仍然是个工作狂，但比起以前不停地开会、全国各地鼓励打气，现在他更愿意花时间从细节上体验苏宁和对手的服务差异，对于线上用户的吐槽，张近东尤为在意：“肯吐槽的用户才是爱你的用户，比多少调研都来得真实直接，我们要把吐槽当作推动高效执行的重要驱动力。
内部高管大调整
尽管网上有很多关于苏宁反思的文章，但对于张近东来说，他足够清楚的知道，要让一个18万人的团队目标一致的打一场浩大的战役，到底有多难。
这一次苏宁启动的大规模互联网转型，不仅是一种商业模式的转型，更是一次经营管理能力的转型，最终落实到管理层的认知结构、知识结构以及公司整体人才结构的转变。
张近东认为，苏宁的管理模式在某些层面还保留了连锁时代的集约管控、标准化 ** 和大兵团作战，与互联网组织的迭代创新、内部竞争和小团队自主管理就不那么兼容了。
从2010年易购上线，苏宁就先后进行了一系列架构调整，直到2013年2月更名苏宁云商时，苏宁成立了三大总部——连锁平台经营总部、线上电子商务经营总部和商品经营总部，正式打通了线上和线下的鸿沟，明确了以互联网零售为主体，打造O2O的全渠道经营和线上线下的开放平台的“一体两翼互联网零售路线图”。而今年2月，苏宁又将前两者在一年后更直接重组为运营总部，至此苏宁线下线上两大平台将合二为一。
这也是所有企业在市场不断变化中进行大规模转型的必经之路。
为了让集团战略渗入到每一项业务、每一个员工中，苏宁还将多年的管理架构直接扁平化。苏宁云商集团副总裁孟祥胜告诉《英才》记者，去年起苏宁把组织架构减掉了一层，将原来的“大区-子公司-营运部”三级结构缩减为“大区-城市终端”两级管理，以加强扁平化垂直管理。在新规划中，大区抓重点城市市场，其数量从2012年的44个已增至60个，城市终端由100多个增至200多个。
同时，以执行力著称的苏宁团队，在转向时也往往需要时间来缓冲惯性，否则哪怕只是一个小变向，覆盖全国的60个大区的18万员工的思路不可能一夜间转过头来。
“苏宁如今也在建立人员的互联网化再造工程，从高管、核心骨干到一线员工，都要重新学习适应。”孟祥胜说，苏宁已经在公司内部建立起互联网公司中常见的以项目为核心的工作机制，突破组织壁垒强化跨体系协同，并鼓励员工的创新。
由于苏宁多年来建立起的企业文化核心是“稳健”，偏于谨慎，往往谋定而后动，这在“天下武功唯快不破”的互联网战场往往落于后招。而这两年正处于科技互联网发展的高度活跃期，互联网金融、虚拟运营商、移动浪潮、开放生态等各种新型商业玩法都在“互联网思维”的浪潮下诞生。
同时，互联网公司擅长“以点带面”式发展，往往是把一方面的优势打造到极致，塑造独家竞争力后再逐渐扩大影响，这与传统商业模式中追求平衡发展、全面布局的思路大相径庭。比如京东早期发展中，全力在北上广等一线城市开展“次日达”、“一日三送”等极致化物流服务，由于这些地域是主流人群乃至舆论重心，很快就形成了很好的市场口碑。
张近东对此也有所反思：“我们不能再一窝蜂的四处打仗了，必须确立几个核心的点，专业的团队做专业的事。”
2014年2月，苏宁再次进行了内部体系和高管调整，在集团层面设立八大直属公司全面扩张业务领域，并着力在金融、虚拟运营商、母婴、物流等领域形成突破，以点带面全面提升公司竞争力。
张近东还在总裁办设立了战略管理部，亲自抓重大项目执行情况，“哪个做得好做得不好当天都要给我汇报，谁也不能放松。”
物流是他第一个主抓的重点业务。2014年，苏宁正式成立了独立的物流公司，并将北京大区的总经理侯恩龙调回总部全面负责物流工作。张近东自己也多次参与物流项目的研讨，直接对标行业领先的物流公司，全力提升物流方面的“用户体验”。
苏宁计划将物流在今年三季度开始向第三方开放，并优先为开放平台商户服务，“以开放平台的思路建设物流”。同时，苏宁也启动了北京、上海、广州、深圳、天津五个核心城市的物流提升试点，集中优势资源形成物流竞争力。集中改善的效果明显。仅两个月的调整，2014年4月苏宁在北上广深等12个一线城市妥投率已达到98.6％。
另一个突破重点则是金融领域。这也是张近东看得很重的一块：“我们的金融事业部去年成立，今年成立了独立公司，一定要好好的打一仗。”
从苏宁小贷、易付宝、基金支付、互联网保险、供应链金融、零钱宝和对公理财产品，在金融服务领域，苏宁布局颇多。它的核心思路是，借易付宝与基金、保险等金融机构合作，推出针对个人与商家的金融产品;同时借电商平台上的数据流，还可以提供 ** 、供应链金融等金融服务。
此外，5月初，首批苏宁互联营业厅在全国19座城市的35家门店正式营业，其推出的套餐涵盖多场景订制，资费不清零，甚至可以在朋友间转送等服务，是国内首批正式落地的虚拟运营商;同时PPTV也在不断地推进其在虚拟内容服务+客厅战略的大布局。
“聚焦也是苏宁对战略的一种纠偏。”有业内人士认为面对京东的咄咄逼人和电商发展的大势，过往苏宁低估了自己的长处，从而导致战略“激进”。
独家高端领袖对话：张近东回应苏宁业绩下降，“市场不是喊出来的，是做出来的。”
苏宁去年年报尤其是今年一季报发布后，一些经营数字下滑让很多投资者很担心，苏宁自己的总结是什么？
张近东：很多人说去年我们的云商转型“云里雾里”，财报数字一出来更是大肆断言，其实这些正是为未来打下坚实的基础，就好比盖一个高楼大厦，打基础是非常重要的。转型不是喊口号，这么大的战略布局总要一步步推进和实施。
我认为2013年的成果是靓丽的。去年所有零售消费类的企业都处于下滑期，但我们保持了平均水准以上的增长。有些人光从短期的一些数字看，实际上是误读了、放大了某些东西。毕竟在很多领域比如围绕互联网的收购，以及在金融、物流等领域都有大规模的投资建设乃至收购，也确实消耗了大量的资本和利润。
还有，我们重新打造的商业模式仍处于过渡期，但已经是最后节点，凭借供应链革新，我们新的模式已经建立起来了。为了实现转型放弃了过去与供应商谈判式的商业博弈，放弃了毛利，让上游的供应商赚更多钱，核心就是要实现真正的对消费者服务能力的提高。
你怎么看外界对苏宁的“额外”关注？
张近东：我们的整个转型过程一直处在镁光灯下，有很多问题会被放大，很多媒体今天把你捧到天上明天又把你扑倒，这就是互联网时代。我们必须要经受住这些，不仅是压力，还有诱惑。伟大的企业一定是要经历各种磨难的。
集团内部对转型方向现在坚定吗？
张近东：客观的说，现在苏宁上下的决心和态度，尤其是在方向上，是无比坚定的，比起二次创业的时候，不可同日而语。那时候我们讲执着拼搏，但是看不清方向。这一次至少我们是方向明确、路径清晰，根本不需要动摇。
就像去年双线同价时候提到的，苏宁愿意承受短期的利润下滑，我们看的是长期市场，现在整个策略没有问题只要坚决执行，所以我们把2014年定位战略执行年，凸显年，就是要聚焦执行。
“他们上市对苏宁是好事情”
现在谁是苏宁真正的对手？
张近东：我一直认为，除了中国市场，还有世界市场，我们企业的目标一定要有高度，放眼在更大的空间上。从竞争角度讲，我们确实要对标，但不是要超越谁，更多是超越自我。这个过程中有对手存在，对苏宁是幸事，当年二次创业的时候没有国美哪有苏宁啊?没有苏宁国美肯定是另外的样子。
我们感谢这些同行，竞争是一种互助，大家互相对标。
苏宁易购包括移动端的用户体验一直是很多人诟病的，你自己有体验过吗？
张近东：客观地讲，这可能是我们最后一块短板。我们为什么在硅谷建立研究院，大规模招聘互联网的科技人才，这都是准备在这方面发力。
确实我们很多人是传统思维，不能像互联网公司一样天然的注重体验。这方面，我们确实要向一些互联网公司学习。我希望通过人才的吸收和提升，管理的放权和项目制，激励机制的改善，能够让苏宁提升这方面的竞争力。
有具体的计划吗？
张近东：用户体验最终还是落到服务的问题，包括核心的物流、线上搜索、客服等等。今年我们将从基础环节、内部机制和用户互动三个方面大幅度改善用户体验。从基础环节来看，门店的改造升级和互联网购物流程的O2O融合是我们用户体验改善的前提条件，不论是线下的布局优化、自提点、移动支付，还是线上的搜索、交互流程与支付方式，都需要用专业的方式，快速的建设。从内部机制上讲，提高直接面向客户的部门地位和授权，缩短客户服务的流程，将用户体验工作纳入总裁办的直接管理范围，加大用户体验完善的执行力度。从用户互动方面，我们要积极利用各种手段和平台，倾听用户的声音，收集用户的建议，并以最快速的方式进行响应。
今年京东、腾讯、阿里巴巴都有收购合作，这会给苏宁带来更大压力吗？
张近东：市场这么大，他们合并了难道我们就没有空间了?几十万亿的消费市场不是喊出来的，是做出来的。最终谁能胜利也不是现在能决定的，O2O还是起步阶段，苏宁走在了前面，但整个竞争的路还很长。不管是不是BAT，关键是最终谁能做好自己的本分，把握住机遇。
你怎么看今年京东、阿里巴巴都启动了上市计划？会给市场竞争格局带来变数吗？
张近东：今年确实是一个关键的时间点，同行要上市，从竞争角度对手是更强大了，资本实力更强了，但要说凭这个就超越苏宁、打败苏宁了，肯定不可能的。我觉得他们上市长远来讲对苏宁是好事情，过去我们吃亏一个原因就是我们是上市公司，但今后大家都在一个透明的规则下竞争了。对于苏宁自己来说，我们自己关键就是执行，保持自己，苏宁就是苏宁。
“物流、金融都是我主抓的”
从去年开始O2O正式成为一个大家都在追逐的未来方向，也都进行了各种探索，你认为苏宁启动O2O的底气在哪里？
张近东：确实，我们为什么大规模的启动O2O，就是这个市场的空间和未来的可能性都非常广阔。O2O关键的还是打造围绕消费者的服务能力，这个能力不管是在线上还是线下都是非常重要的。
为什么传统互联网企业要搞本地生活服务，他的O2O就是本地生活，但真正想落地还是要线下的能力。不管是收购也好，合作也好，打通这个都需要时间。中国现在没有一个企业像苏宁一样在国内所有的城市都有布局，1600多家门店这就是苏宁核心的优势。
但从资本市场反应看这种优势并没有得到广泛认可，你怎么看这种反应？
张近东：别人公司的股价我不想讲，但苏宁自己来说，我们线下的优势进一步转化为竞争力的确是需要一些准备，比如我们对1600家门店的大规模互联网改造，让他们成为互联网门店，真正带动线上的业务，这需要时间。现在很多店面还是很传统的，大部分WIFI都没有，另外我们一线员工的素质也是参差不齐，这都需要提升。
今年我们在一线城市的店面将会集中改造，肯定会实现新面貌的提升。我认为苏宁今年在效益、规模、利润一定会增长的。
今年苏宁再次调整后，成立了八大直属的子公司，出于什么考虑？
张近东：这是一个战略聚焦的问题，我们不能再一窝蜂的四处打仗了，必须确立几个核心的点，专业的团队做专业的事。所以，要集中力量提升几个重点领域的能力，比如说物流、金融，这都是我来主抓的。
互联网企业有一个打法，比如说物流，他们北上广这些一线城市投入了大量的资源做到很好的程度，能很快的传播开，但苏宁还有广泛的三四线城市布局，整体是一个面，所以我们投入很大但不聚焦，在传播上肯定达不到同样的效果。所以，我们要学习这种以点带面的打法，争取在核心服务能力上形成突破。 （来源：英才杂志 作者：冯海超）
扫码咨询与免费使用
申请免费使用